迫于内外部压力，众多外贸企业今年纷纷转型做内销，但是，在由外转内的过程中，一些外贸型企业却是螃蟹啃南瓜??不知如何下手。
我们知道，外贸型企业在转做内销时，有着自己与生俱来的劣势。我们可以把这种劣势归纳为“六无企业”。即：无产品、无研发、无渠道、无团队、无经验、无体系。
但是，在看到自己劣势的同时，我们也要看到外贸型企业的优势。我们把这些优势归纳为“四有企业”。即：有稳定的生产能力、有严格的质量管理体系、有生产方面快速的反应能力、有良好的银行信用。
把外贸企业的优势和劣势做一个对比，就做内销这一点来讲，应该是劣势大于优势。外贸企业最大的优势是强大的生产能力，但是，内销型企业需要的最关键的能力是品牌运作和营销能力，而不仅仅是生产能力。
在这样的情况下，外贸企业一缺品牌二缺营销，生产能力又派不上大用场，应该从什么地方切入为好呢？
商业模式创新，外贸转内销的最佳切入点
上海超限战营销策划机构认为，外贸型企业最大的优势其实不在生产，因为随着国内经济的转型和与国际的接轨，生产已经是整个产业链利润最低的环节，仅仅拥有这个优势，不足以制胜国内市场。
其实，外贸型企业最大的优势，正是在于它的“无”。所谓“无生有，有生一，一生二、二生三、三生万物”，没有就是最大的有。外贸企业转型做内销，一切从零开始，一张白纸可以画出最好的图画，也最好画画，最容易画画。
而在外贸企业这张白纸上，最好画的图画不是战术性的做品牌，不是战术性的搞营销，而是战略性的创新商业模式。
德鲁克说：“当今企业间的竞争，是商业模式的竞争”。
作为一个企业，你有无数的问题，但首先应解决商业模式的问题，其次才是品牌和渠道等问题。
一旦商业模式这个问题解决了，战略方向走对了，其他战术性的品牌、渠道和营销等问题就会迎刃而解；如果相反，外贸企业第一步做的反而是品牌和营销，就有可能走错方向，做了无用功。
因为一个企业有了正确的战略，即使战术上有点糟糕，这个企业仍然能够发展下去；而相反，如果一个企业战术上非常优秀，而战略方向出了问题，那么，这个企业仍然必死无疑。
什么是商业模式？
商业模式就是要准确判断价值链利润区所在，并且根据利润区的转移，迅速调整战略，将客户群的选择、价值的获取、产品差别化和业务范围的确定等各方面的战略措施，都围绕最高利润区来进行配置。
我们知道，企业存在的目的就是为了赢利。而企业要实现赢利，首先必须知道自己的赢利点在哪里。
赢利模式就是着重于发现利润区，并创造新价值。
往往每一个行业都有一条价值链，从原材料的生产、供应到产品的设计、生产再到品牌的打造和销售，就形成了一条完整的产业链条。
而在这条产业链条里，是有着好多个利润区的，而且每个利润区的利润高低是不同的，有的利润区高，有的稍高，有的则很低。作为企业，就是要准确把握产业链的最高利润区，然后根据这个利润区去设计自己的赢利战略和模式。
除此之外，在任何产业价值链中，利润区不仅不是均匀分布的，而且还会随着产业的成熟而不断漂移，只要任何一个环节出现产品和服务的同质化，利润就会离开那里。
精明的管理者要善于辨别各种战略模式，而应用模式思维的力量，可以帮助管理者做出更加明智的决定。
比如，在国内纺织服装业，利润转移也在时时发生。众所周知的是，随着生产的同质化，纺纱、织布、服装生产等生产环节的利润已经非常微薄，而利润已经转向了其他环节。我们下面用PPG这个案例来解释在纺织行业进行商业模式创新的路径，从它的成功中去领会商业模式创新对于外向型企业做内销的重要性：
PPG是一家销售男式衬衫的服装品牌，它在2005年成立的时候，作为一家衬衫企业，面对的对手是雅戈尔、杉杉、洛兹等强势品牌，PPG不占有任何竞争优势。但是，PPG发现，这些传统服装厂商都在做“加法”，这些企业往往自己拥有上游印染、棉田棉纺厂、制造厂、物流中心、专卖店。。。。。。，它们可被称为是“重资产模式”。
PPG又发现了传统衬衫行业的另一个问题，即：300元一件的衬衫，加工费只有30元，那么，其中的270元去了哪里？我们都知道，传统衬衫行业的这270元，大部分都被长长的渠道消耗掉了，消费者并没有享受到其中的好处。
于是，PPG决定采取一种全新的商业模式，即“用戴尔模式卖男装”，充分利用网络信息的改变而将衬衫市场与网络销售进行结合，确定了“服务器专卖”的独特营销模式，主攻品牌、产品、客户，将生产进行外包，以价格优势、渠道模式改变了传统衬衫的销售格局。
PPG这种模式是把传统服装企业一切能省的环节（生产、渠道）都省掉，通过互联网和呼叫中心直销的模式，省去了实体渠道投资，节省了销售与管理成本，免去开专卖店的铺货及库存，省去大量的库存成本；通过低廉的制造成本，快速反应的供应链，外包的生产、物流、质检，实现其“轻公司”模式。其产品售价仅为商场同类产品价格的一半，从而取得了消费者的认可。
PPG从2005年成立到2007年，员工不到500人，其中260人还是呼叫中心员工；没有厂房和流水线，只有3个小仓库，没有一家实体店，但每天就能卖掉1万件男式衬衫，在短短2年时间内跻身国内衬衫前三甲。
除了销量节节攀升之外，PPG还获得了多轮风险投资，为自己的发展壮大注入了巨大的动力：
创立两年，PPG已经经历了globrand.com三轮风险投资，以40%的股份先后从TDF、集富亚洲、KPCB和三山国际换回了超过8000万美元的投资。
这就是商业模式的力量！
与PPG商业模式异曲同工的是婴幼儿行业的红孩子，依靠它的线上线下的多赢战略，也取得了不俗的战绩。
红孩子网站通过目录和互联网为用户提供婴幼儿产品，对客户购物不设起订，免费送货，并在订单确认24-96小时之内收到货物。同时与成熟品牌合作，共享客户资源，由红孩子承担仓储、客服和配送业务，销售额分成。目前红孩子已成为全国规模最大的目录销售企业，并成功吸引到VC的两轮融资。
PPG与红孩子这种能够轻易融资的商业模式，正是当今苦于缺乏融资渠道的国内企业急需学习和借鉴的。
总之，外贸企业转型做国内市场，如果仅仅希望把原有的外销产品，直接转做内销，其结果多半是一败涂地。因为，不管在国内市场的哪一个门类，市场竞争都已经非常激烈，这个时候，市场需要的不是多一种产品，而是需要一种新的商业模式。
所以，从商业模式创新入手，展开做内销的第一步，应该是外贸企业转做内销的最佳道路。
我们知道，外贸型企业在转做内销时，有着自己与生俱来的劣势。我们可以把这种劣势归纳为“六无企业”。即：无产品、无研发、无渠道、无团队、无经验、无体系。
但是，在看到自己劣势的同时，我们也要看到外贸型企业的优势。我们把这些优势归纳为“四有企业”。即：有稳定的生产能力、有严格的质量管理体系、有生产方面快速的反应能力、有良好的银行信用。
把外贸企业的优势和劣势做一个对比，就做内销这一点来讲，应该是劣势大于优势。外贸企业最大的优势是强大的生产能力，但是，内销型企业需要的最关键的能力是品牌运作和营销能力，而不仅仅是生产能力。
在这样的情况下，外贸企业一缺品牌二缺营销，生产能力又派不上大用场，应该从什么地方切入为好呢？
商业模式创新，外贸转内销的最佳切入点
上海超限战营销策划机构认为，外贸型企业最大的优势其实不在生产，因为随着国内经济的转型和与国际的接轨，生产已经是整个产业链利润最低的环节，仅仅拥有这个优势，不足以制胜国内市场。
其实，外贸型企业最大的优势，正是在于它的“无”。所谓“无生有，有生一，一生二、二生三、三生万物”，没有就是最大的有。外贸企业转型做内销，一切从零开始，一张白纸可以画出最好的图画，也最好画画，最容易画画。
而在外贸企业这张白纸上，最好画的图画不是战术性的做品牌，不是战术性的搞营销，而是战略性的创新商业模式。
德鲁克说：“当今企业间的竞争，是商业模式的竞争”。
作为一个企业，你有无数的问题，但首先应解决商业模式的问题，其次才是品牌和渠道等问题。
一旦商业模式这个问题解决了，战略方向走对了，其他战术性的品牌、渠道和营销等问题就会迎刃而解；如果相反，外贸企业第一步做的反而是品牌和营销，就有可能走错方向，做了无用功。
因为一个企业有了正确的战略，即使战术上有点糟糕，这个企业仍然能够发展下去；而相反，如果一个企业战术上非常优秀，而战略方向出了问题，那么，这个企业仍然必死无疑。
什么是商业模式？
商业模式就是要准确判断价值链利润区所在，并且根据利润区的转移，迅速调整战略，将客户群的选择、价值的获取、产品差别化和业务范围的确定等各方面的战略措施，都围绕最高利润区来进行配置。
我们知道，企业存在的目的就是为了赢利。而企业要实现赢利，首先必须知道自己的赢利点在哪里。
赢利模式就是着重于发现利润区，并创造新价值。
往往每一个行业都有一条价值链，从原材料的生产、供应到产品的设计、生产再到品牌的打造和销售，就形成了一条完整的产业链条。
而在这条产业链条里，是有着好多个利润区的，而且每个利润区的利润高低是不同的，有的利润区高，有的稍高，有的则很低。作为企业，就是要准确把握产业链的最高利润区，然后根据这个利润区去设计自己的赢利战略和模式。
除此之外，在任何产业价值链中，利润区不仅不是均匀分布的，而且还会随着产业的成熟而不断漂移，只要任何一个环节出现产品和服务的同质化，利润就会离开那里。
精明的管理者要善于辨别各种战略模式，而应用模式思维的力量，可以帮助管理者做出更加明智的决定。
比如，在国内纺织服装业，利润转移也在时时发生。众所周知的是，随着生产的同质化，纺纱、织布、服装生产等生产环节的利润已经非常微薄，而利润已经转向了其他环节。我们下面用PPG这个案例来解释在纺织行业进行商业模式创新的路径，从它的成功中去领会商业模式创新对于外向型企业做内销的重要性：
PPG是一家销售男式衬衫的服装品牌，它在2005年成立的时候，作为一家衬衫企业，面对的对手是雅戈尔、杉杉、洛兹等强势品牌，PPG不占有任何竞争优势。但是，PPG发现，这些传统服装厂商都在做“加法”，这些企业往往自己拥有上游印染、棉田棉纺厂、制造厂、物流中心、专卖店。。。。。。，它们可被称为是“重资产模式”。
PPG又发现了传统衬衫行业的另一个问题，即：300元一件的衬衫，加工费只有30元，那么，其中的270元去了哪里？我们都知道，传统衬衫行业的这270元，大部分都被长长的渠道消耗掉了，消费者并没有享受到其中的好处。
于是，PPG决定采取一种全新的商业模式，即“用戴尔模式卖男装”，充分利用网络信息的改变而将衬衫市场与网络销售进行结合，确定了“服务器专卖”的独特营销模式，主攻品牌、产品、客户，将生产进行外包，以价格优势、渠道模式改变了传统衬衫的销售格局。
PPG这种模式是把传统服装企业一切能省的环节（生产、渠道）都省掉，通过互联网和呼叫中心直销的模式，省去了实体渠道投资，节省了销售与管理成本，免去开专卖店的铺货及库存，省去大量的库存成本；通过低廉的制造成本，快速反应的供应链，外包的生产、物流、质检，实现其“轻公司”模式。其产品售价仅为商场同类产品价格的一半，从而取得了消费者的认可。
PPG从2005年成立到2007年，员工不到500人，其中260人还是呼叫中心员工；没有厂房和流水线，只有3个小仓库，没有一家实体店，但每天就能卖掉1万件男式衬衫，在短短2年时间内跻身国内衬衫前三甲。
除了销量节节攀升之外，PPG还获得了多轮风险投资，为自己的发展壮大注入了巨大的动力：
创立两年，PPG已经经历了globrand.com三轮风险投资，以40%的股份先后从TDF、集富亚洲、KPCB和三山国际换回了超过8000万美元的投资。
这就是商业模式的力量！
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红孩子网站通过目录和互联网为用户提供婴幼儿产品，对客户购物不设起订，免费送货，并在订单确认24-96小时之内收到货物。同时与成熟品牌合作，共享客户资源，由红孩子承担仓储、客服和配送业务，销售额分成。目前红孩子已成为全国规模最大的目录销售企业，并成功吸引到VC的两轮融资。
PPG与红孩子这种能够轻易融资的商业模式，正是当今苦于缺乏融资渠道的国内企业急需学习和借鉴的。
总之，外贸企业转型做国内市场，如果仅仅希望把原有的外销产品，直接转做内销，其结果多半是一败涂地。因为，不管在国内市场的哪一个门类，市场竞争都已经非常激烈，这个时候，市场需要的不是多一种产品，而是需要一种新的商业模式。
所以，从商业模式创新入手，展开做内销的第一步，应该是外贸企业转做内销的最佳道路。